Giuseppe Cubasia

L'IT e la Sindrome di Dilbert

di G. Cubasia - L'impresa da un lato assume i migliori talenti, con ottimo voto di laurea, Master, esperienza significativa, max 25 anni. Una volta assunti se ne lava le mani, e loro stessi si trasformano. Succede. E' successo. Succederà

Roma - Che cosa succede, quando per la ditta in cui stiamo lavorando l'innovazione è l'ultima delle sue priorità? Succede che ci sovviene a poco a poco un senso di stanchezza, di noia e di frustrazione, questo stato d'animo io lo chiamo Sindrome di Dilbert.

Naturalmente l'impresa per cui stiamo lavorando deve potersi permettere d'escludere l'innovazione tra le sue priorità, quindi in genere ci troveremo a lavorare o in una grossa Corporation, come Dilbert, probabilmente in un regime di monopolio, oppure in una piccola realtà cui mancano i fondi anche per piccoli investimenti.

Dilbert è un innovatore, un Bravo Informatico, un risolutore. È decisamente convinto che eseguire il suo lavoro alla perfezione, portando dei vantaggi economici e strategici all'impresa, lo porterà lontano.
In realtà ogni suo sforzo e sacrificio per avanzare nella scala gerarchica è vano, anzi, lo ricaccia sempre più indietro e lo pone in cattiva luce agli occhi di tutti. Questo accade perché in una ditta in cui manca la percezione del ROI, l'unico valore riconosciuto è la fedeltà al proprio superiore, intesa sia come esplicito appoggio incondizionato a qualsiasi sua azione, sia come complicità in qualsiasi azione il suo capo intraprende nei riguardi dell'Alta Direzione.

Un esempio è dato dalla vignetta in cui il capo vuole che Dilbert dichiari che il loro prodotto, notoriamente cancerogeno, sia un prodotto innovativo che cambierà la vita alle persone. Dilbert si rifiuta di dire una cosa simile reputandola una bugia, mentre il capo gli fa notare (con stizza) che si tratta solo di Marketing.

Una persona come Dilbert, che rimarca o dimostri come le idee del capo siano quantomeno d'inverosimile attuazione, è bollato per sempre come un pericoloso innovatore.
È interessantissimo notare come ogni sforzo di Dilbert per superare il muro di gomma del suo capo sia inutile. Né le lusinghe, né le minacce, né il miglior lavoro del mondo riesce a smuovere il capo la cui sola funzione aziendale sembra essere quella di fare da isolante all'Alta direzione di qualsiasi tipo di lamentela arrivi dal basso. Sembra che il suo compito sia di dire sempre: va tutto bene, succeda quel che succeda.
Di fronte ad un tale muro di gomma o ci si arrende o si diventa gomma a sua volta.

Devo dire che però il capo di Dilbert è anche molto sincero. Una sincerità che si esprime dall'SMS che invia a Dilbert per comunicargli la sua valutazione annuale, con la sola parola, "ok"; a come risponde alla domanda di una sua collaboratrice: "Ma tu potresti parlare bene di me per farmi avere un aumento?" "E perché dovrei?". A sottolineare come in una grande Corporation sia utile solo l'opinione di chi si trovi sopra di me, e mai quella di chi ti è inferiore gerarchicamente.

Ovviamente anche il capo deve però mostrarsi in qualche modo innovativo e questo si vede con gli innumerevoli esperti che ogni tanto capitano presso la scrivania di Dilbert, il cui solo scopo è quello di "far vedere" che l'azienda è al passo con i tempi. Passano, infatti, presso Dilbert gli esperti della sicurezza, d'organizzazione aziendale, di motivazione personale, di budget, di PMI, perfino esperti nel riciclo ecologico. Ogni esperto porta poi la sua "geniale" idea di come le cose devono funzionare in una ditta moderna, per poi essere sempre sbugiardato dalla praticità ed efficienza del bravo informatico Dilbert che dimostra l'irrealtà delle affermazioni dell'esperto o che la stessa cosa la si ottiene con 1% di spesa o che addirittura sia inutile se non dannosa. Ovviamente questo lo rende ancora più odioso agli occhi di tutti perché lo bolla irrimediabilmente come un nemico del progresso!

Il secondo stadio della Sindrome di Dilbert è l'indifferenza.
Avendo tentato in tutti i modi "razionali ed onesti" di farsi notare, Dilbert si rassegna e passivamente ed accetta qualsiasi cosa ma prima, come ultimissima chance, va a lamentarsi con il Personale. È bello vedere come il capo del Personale quasi nella stessa vignetta riceva prima il capo di Dilbert e successivamente Dilbert, e dia ragione ad entrambi! Ovviamente il capo del Personale si astiene da qualsiasi azione concreta, ma è molto prodigo di consigli e di sorrisi per tutti.
È fin troppo chiaro al nostro Dilbert che anche il capo del Personale fa parte della piramide di muri di gomma che dovrebbe scalare prima di vedere il suo pensiero gratificato.
A questo punto Dilbert si arrende, riflette sulla sua situazione, e decide di trovarsi un cantuccio in azienda aspettando la pensione e godendosi gli inutili sforzi dei neo assunti per fare carriera.

E qui penso che tutti abbiano notato la dissonanza tra le azioni dell'HR-Recruiting (ossia di assunzione di risorse umane) con le azioni del HR-Developing (formazione e sviluppo delle risorse umane). In pratica, la stessa impresa da una parte pretende requisiti impossibili per procacciarsi i migliori talenti sul mercato; ottimo voto di laurea, Master, un'esperienza lavorativa breve ma significativa, età non superiore ai 25 anni e poi, una volta assunti, li abbandona completamente a se stessi ed alla loro buona sorte, trasformando i talenti come Dilbert in corpi in attesa di pensione.

È come se in azienda entrassero cellule staminali e poi, l'unico uso che se né fa è quello di realizzare zombie. Un esempio chiarissimo di questo processo è l'assunzione nell'organizzazione Statale. Occorre vincere un concorso per essere assunti, risultare il migliore tra tutti, superare molte prove, e poi una volta assunti si rimane nello stesso posto per sempre, senza che nessuna azione possa portare ad un cambiamento. Il simbolo di questo processo è l'impiegato delle poste, colui il quale ha come obiettivo quello di arrivare a fine giornata, ben sapendo che se quel giorno realizza 1.000 azioni o nessuna per Lui non cambierà mai nulla.

Il nostro Dilbert è, però, una persona diversa, un innovatore, una persona che risolve, per Lui starsene con le mani in mano è qualcosa che va contro la sua natura e perciò, dopo un po' di tempo, questa fase d'apatia passiva, diventa apatia attiva.
In pratica Dilbert passa dall'ostruzionismo passivo a quello attivo.
Questo atteggiamento è ben visibile nel collega di Dilbert che riesce immancabilmente ad evitare qualsiasi tipo di coinvolgimento in qualsiasi attività, anche la minima, eccetto per le riunioni, specie quelle molto numerose, dove per loro stessa composizione è impossibile decidere qualcosa.

Il collega di Dilbert, perennemente con una tazza di caffè in mano a significare che qualsiasi Vostra interferenza sarà intesa come un disturbo durante la sua sacra pausa, mette in pratica una serie infinita d'azioni personali per evitare che possa essere ritenuto responsabile della ben che minima cosa.

Questa tattica nelle Dilbert's company è molto usata- Per farvi un esempio, io ho avuto un collega in passato che riusciva a passare le giornate con la testa sempre rivolta verso la tastiera per evitare che qualcuno lo potesse coinvolgere in qualcosa. Una volta l'ho dovuto disturbare per chiedere se potessi...non mi ha fatto finire la frase, mi ha detto "mandami un'email sono troppo occupato adesso, quando ho tempo ti rispondo". (Gli volevo chiedere se potevo aprire la finestra della stanza).

La Sindrome di Dilbert è molto contagiosa. In poco tempo riesce a trasmettersi a tutti i colleghi di tutti i compartimenti generando un'inutile ed incredibile Entropia il cui unico scopo è quello di trovare un senso a ciò che ogni giorno si fa in ufficio.
Anche la stessa Alta Direzione non è immune a questa Sindrome. Gli unici a non esserne contagiati sono le poche persone che lavorano indefessamente per produrre qualche risultato concreto, con costi personali altissimi; infatti, spesso le persone che si sono sacrificate per una nobile causa o muoiono per stress o malattia.

Il successo di Dilbert negli anni è proprio nel fatto che i personaggi della striscia sono perfettamente riconoscibili in ogni realtà aziendale.

La comica tragica realtà è che queste situazioni, che costano alle imprese moltissimo in termini di produttività e d'innovazione, sono anche le più difficili per un'azienda da rilevare senza un intervento esterno che aiuta l'impresa a capire come lavora e come è posizionata sul mercato.

Filiali italiane d'imprese estere hanno per tradizione l'ispezione biennale da parte di una società esterna, scelta dalla casa madre sul clima aziendale e sul lavoro che le persone svolgono.
Le conclusioni cui arrivano queste società specializzate sono spesso sorprendenti, e le azioni correttive proposte portano a notevoli cambiamenti sia nell'organizzazione, sia nel rapporto Capo-Collaboratore, sempre che però sia abbia il coraggio per realizzarle.

Infatti la cura per un cancro come la Sindrome di Dilbert è spesso l'amputazione di molti rami dirigenziali ed un senso di smarrimento che solo l'iniezione di robusti sani inneschi di sana imprenditoria può eliminare generando quel valore aggiunto che è proprio di un'azienda in salute.

Nella realtà di tutti i giorni, se sentite che Vi state ammalando della Sindrome di Dilbert ci sono solo due soluzioni, da sempre consigliate da tutti i medici:
1) Avete bisogno di un ambiente più salutare, vi consigliamo di trascorrere maggior tempo in un luogo ameno, meglio se lontano da dove attualmente lavorate;
2)Vaccinatevi! Diventando a Vostra volta Gomma! Si evita il peggiorare della situazione, senza purtroppo migliorarla.

Giuseppe Cubasia
Cubasia blog

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106 Commenti alla Notizia L'IT e la Sindrome di Dilbert
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  • Tristemente confermo la veridicità dell'articolo e ancora più tristemente affermo che non è possibile fuggire dal tuo angolo, le aziende cercano solo neolaureati o disoccupati per pagarli meno del meno e farli lavorare, oppure cercano Capi amici degli amici per essere sicuri che facciano BENE da isolante. Sono 3 anni che cerco di evadere da questa realtà ed ogni 2 mesi prendo la tazza in mano per cercare di rassegnarmi a diventare così, ma il terzo giorno mi ribello a me stesso e cerco di nuovo di evadere.
    Ma ahimé sono seduto sempre allo stesso posto ...

    Paolo
    non+autenticato
  • Mi ritrovo molto in quello che è scritto e dopo 20 anni di lavoro nella stessa azienda, avendo passato alcune delle situazioni descritte, posso dire che esiste una terza soluzione:

    3) per amor proprio e del lavoro che produco, senza aspettarsi niente, e per facilitare il lavoro ai miei colleghi che sono nella mia stessa condizione o peggiore, continuare a fare il meglio (una volta facevo il massimo) nelle 8 ore lavorative, "aspettando" la pensione, cercando di non farsi coinvolgere con straordinari se non per aiutare i colleghi che lo meritano

    Alberto LEIS
    non+autenticato
  • - Scritto da: Alberto LEIS
    > Mi ritrovo molto in quello che è scritto e dopo
    > 20 anni di lavoro nella stessa azienda, avendo
    > passato alcune delle situazioni descritte, posso
    > dire che esiste una terza
    > soluzione:
    >
    > 3) per amor proprio e del lavoro che produco,
    > senza aspettarsi niente, e per facilitare il
    > lavoro ai miei colleghi che sono nella mia stessa
    > condizione o peggiore, continuare a fare il
    > meglio (una volta facevo il massimo) nelle 8 ore
    > lavorative, "aspettando" la pensione, cercando di
    > non farsi coinvolgere con straordinari se non per
    > aiutare i colleghi che lo
    > meritano
    >
    > Alberto LEIS

    rassegnazione proprio no e la solidarietà è molto più costruttiva uscendo dall'ambito personale

    creare un sindacato online, magari appoggiandosi ai linuxgroup come elemento territoriale potrebbe essere una soluzione....

    ...sempre che i linuxgroup oltre che di codice aperto vogliano interessarsi a chi il codice lo usa...
    non+autenticato
  • Senza offesa ma alla sua veneranda eta' dovrebbe
    aver capito che il fine primo (e spesso ultimo)
    di OGNI azienda e' l'arricchimento personale dei suoi
    soci fondatori e/o degli eventuali shareholders.

    La sua visione dell'azienda direi che richiama ovviamente
    la "HP way", e in parte anche Henry Ford, ma e' una filosofia
    che in ambedue i casi si e' dovuto o prima o dopo rassegnare alla dure regole del mercato.

    Funziona benissimo in prodotti costosi e di nicchia, ma e' semplicemente improponibile dove la concorrenza e' agguerrita come in gran parte dell'odierno mondo IT.

    Andrebbe quindi scritto sulla pietra che l'unico vero e immutabile valore aziendale e' il profitto creato dall'azienda stessa, e che i dipendenti esclusi quelli chiave, sono al 100% intercambiabili e quindi giustamente malpagati e schiavizzati.

    Troppi lettori mi sembra concepiscano l'azienda come una gallina dalle uova d'oro o un albero su cui crescono gli euri da soli.

    Cubasia a sua volta mi ricorda molto i discorsi di vari HR manager, visionari, e altri personaggi che NON hanno mai inventato un prodotto o creato una azienda o provato a vendere una idea : facile parlare di come gli ALTRI debbano gestire una azienda sperperando i loro soldi in cosiddetta innovazione e formazione.

    La dura realta' e' che innovazione e formazione NON portano alcun profitto se non in alcuni casi e comunque nel lungo termine.

    Per fare un esempio pratico, a chi vuol dare a bere che aziende come DELL o HP siano innovatrici ?

    Quando sappiamo ambedue che sono aziende oramai che vendono scatole rimarchiate fabbricate a taiwan e che il loro R&D e' ridotto all'osso ?

    Nel caso di DELL poi l'R&D e' ridotto al QA testing in Irlanda e poco altro.

    Le poche aziende che creano prodotti innovativi hanno alle spalle enormi capitali per poterlo fare visti i rischi del mercato attuali.

    E' alquanto arduo che l'aziendina del nord-est italiota possa investire in R&D cifre considerevoli.

    Sulla formazione IT in italia poi stendiamo un velo pietoso ma non creda che all'estero siano messi tanto meglio.

    Solo nel consulting si investe a dovere nella formazione, ma proprio perche' questo porta introiti notevoli essendo i loro consulenti pagati proprio per saperne piu' di programmatori in-house, cantinari, e smanettoni assunti con contratti precari.

    In conclusione, interessante articolo ma un po' troppo utopistico.



    Il Detrattore,
    Pechino.
    non+autenticato
  • > Solo nel consulting si investe a dovere nella
    > formazione, ma proprio perche' questo porta introiti
    > notevoli essendo i loro consulenti pagati proprio per
    > saperne piu' di programmatori in-house, cantinari, e
    > smanettoni assunti con contratti precari.

    ma quando mai !!

    é tutto lasciato alla buona volontà dei singoli e alle esperienze pregresse.
    Ovviamente chi sa fa, impara e quindi sa di più ed il ciclo si ripete !!

    D'altra parte se il cliente é un asino, e capita spesso, basta anche un brocco per impressionarlo. Anzi, risolvere i problemi nell' ottica del consulente é negativo in quanto porta a chiudere la commessa. Si cerca, e questa é una vera arte, di "gestire" il problema altrui.
    non+autenticato
  • > Andrebbe quindi scritto sulla pietra che l'unico
    > vero e immutabile valore aziendale e' il profitto
    > creato dall'azienda stessa, e che i dipendenti
    > esclusi quelli chiave, sono al 100%
    > intercambiabili e quindi giustamente malpagati e
    > schiavizzati.
    >

    > La dura realta' e' che innovazione e formazione
    > NON portano alcun profitto se non in alcuni casi
    > e comunque nel lungo
    > termine.
    >
    > Per fare un esempio pratico, a chi vuol dare a
    > bere che aziende come DELL o HP siano innovatrici
    > ?
    >
    > Quando sappiamo ambedue che sono aziende oramai
    > che vendono scatole rimarchiate fabbricate a
    > taiwan e che il loro R&D e' ridotto all'osso
    > ?
    >
    > Nel caso di DELL poi l'R&D e' ridotto al QA
    > testing in Irlanda e poco
    > altro.
    >
    P.S. un piccolo controesempio a caso: google ti dice niente?A bocca aperta
    non+autenticato
  • > P.S. un piccolo controesempio a caso: google ti
    > dice niente?
    >A bocca aperta

    Google qui a Pechino funziona malissimo: inserisci la parola "democrazia" e ti restituisce zero risultati...
    non+autenticato
  • > > P.S. un piccolo controesempio a caso: google ti
    > > dice niente?
    > >A bocca aperta
    >
    > Google qui a Pechino funziona malissimo:
    > inserisci la parola "democrazia" e ti restituisce
    > zero
    > risultati...
    Prova in itaGliaA bocca aperta
    non+autenticato
  • - Scritto da: Il Detrattore
    > Andrebbe quindi scritto sulla pietra che l'unico
    > vero e immutabile valore aziendale e' il profitto
    > creato dall'azienda stessa, e che i dipendenti
    > esclusi quelli chiave, sono al 100%
    > intercambiabili e quindi giustamente malpagati e
    > schiavizzati.

    forse va bene per l'immediato, ma alla lunga chi non semina, cioè non investe in aggiornamenti, non coglie, quindi fallisce.

    e cmq un sindacato informatici eviterebbe proprio questo
    non+autenticato
  • > Solo nel consulting si investe a dovere nella
    > formazione, ma proprio perche' questo porta
    > introiti notevoli essendo i loro consulenti
    > pagati proprio per saperne piu' di programmatori
    > in-house, cantinari, e smanettoni assunti con
    > contratti
    > precari.

    ah ah ah bellissima questa! Sorride Sorride

    Se non era una battuta, direi che ci sono 2 possibilità:
    1) non hai mai avuto a che fare con un consulente
    2) sei un consulente
    Con la lingua fuori
    non+autenticato
  • > quando per la ditta
    > in cui stiamo lavorando
    > l'innovazione è
    > l'ultima delle sue priorità?

    uhm! forse non l'innovazione dell'azienda,
    ma l'innovazione / formazione del dipendente (ramo IT)
    e' sicuramente l'ultima per certe aziende. tanto... "i computer son tutti uguali / i programmi son tutti uguali / tu sei bravo lo stesso / ce la farai / non importa basta che vada / vai gia' a casa?"
    non+autenticato
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