Passiamo adesso dall'altra parte del bancone digitale, e proviamo a capire che faccia abbiano i venditori. Guardata da lontano, la platea degli esercenti online sembra molto ampia ed articolata: gli attori che provano a vendere beni e servizi online sono infatti un'infinità, e sono molto diversi tra loro sia per dimensione che per settore merceologico di attività. Tuttavia, ad uno sguardo più ravvicinato appare chiaro che a dominare la scena sono
poche grandi realtà. A fare la parte del leone sono in particolare due gruppi: i cosiddetti
pure players, aziende nate in rete e che solo in rete operano, e un'"avanguardia" di grandi aziende del mondo offline, tipicamente specializzate in un singolo ramo di attività, che sono sbarcate online per differenziare i canali di vendita.
Esempi della prima tipologia di player sono marchi cari ai navigatori come Expedia.it, Volagratis.com, eBay, Yoox; esempi del secondo sono realtà come Air France, Direct Line e Trenitalia.
Pure playerse gruppi tradizionali specializzati monopolizzano le classifiche di fatturato e di vendita: sono loro ad occupare tutte le posizioni della "Top20" delle aziende di maggiore successo stilata dal Politecnico, e sono sempre loro a generare il grosso delle entrate nel settore. Dice a questo proposito il Prof. Perego: "Il 75% del fatturato lo continuano a realizzare i grandi attori, che si sono strutturati e fatti conoscere nel tempo. I piccoli ancora non ci sono, e peraltro oggi incontrerebbero grandi difficoltà ad entrare. La tanto decantata
coda lunga esiste sì, ma fino a un certo punto".
Per converso, sono quasi completamente assenti dal panorama del commercio elettronico
retaili grandi marchi della distribuzione moderna: supermercati, catene di librerie, gruppi specializzati nell'arredamento o nella vendita di elettrodomestici. In alcuni settori merceologici, addirittura,
i marchi tradizionali sono assenti o rappresentati online da una sola realtà: nel comparto alimentare, ad esempio, solo Esselunga ha una proposta di negozio internet strutturato - così come accade nel settore librario con Feltrinelli - ed anche nel settore Consumer Electronics Media World gode di un vantaggio incontrastato sui suoi
competitor tradizionali. Nessuna delle "insegne" della distribuzione moderna, d'altra parte, compare nella lista delle 20 aziende più vitali del settore in Italia.
Ma che cosa si vende? Dal punto di vista dei settori merceologici, il comparto più dinamico è senz'altro quello turistico: la vendita di biglietti aerei, le prenotazioni alberghiere e i pacchetti di viaggio vale da sola 3,4 miliardi di Euro, pari al 56% del totale nazionale. Subito dietro troviamo la vendita di elettronica di consumo (9%), le assicurazioni (7%) e la moda (4%). Se però spostiamo il focus dalla divisione per settori, e ci soffermiamo ad osservare il bilanciamento tra vendita di beni e vendita di servizi, troviamo un'altra peculiarità interessante. E tipicamente italiana.
Al di là della prevalenza relativa del comparto "turismo", che segna le quote di fatturato più elevate un po' ovunque, fuori dall'Italia i consumatori vanno online soprattutto per comprare beni fisici: il rapporto tra vendita di beni e vendita di servizi oscilla ovunque tra una ratio 60/40 ed una 70/30. Da noi accade esattamente il contrario: il 70% del fatturato si produce
attraverso la vendita di servizi, e solo il 30% attraverso quella dei beni fisici. Con il risultato che, nella già citata Top20 delle aziende più "ricche", troviamo soltanto 2 realtà attive nel ramo prodotti (Yoox, eBay) contro 18 del ramo servizi.
Un discorso a parte merita il comparto della moda, soprattutto di fascia alta (c.d. "fashion"). Qui la spinta è più forte che in tutti gli altri settori legati ai prodotti fisici, grazie soprattutto alla presenza in Italia di una delle più importanti realtà del mondo, Yoox. Il marchio bolognese sta realizzando risultati molto brillanti - sia sul mercato domestico che soprattutto all'estero - e sta "trainando" con la propria crescita quella di tutto il settore. Oltre alla rivendita sul proprio sito dei capi di abbigliamento "Made in Italy", infatti, Yoox ha anche predisposto un servizio di supporto strategico ed operativo (Yoox Services) ai marchi tradizionali che intendono realizzare negozi online propri. Come è accaduto, ad esempio, per Armani Jeans e Diesel.
Se guardiamo alle modalità concrete di funzionamento dei negozi online, troviamo che i modelli prevalenti sono tre. Il primo è quello della multicanalità allargata, fatto proprio da quasi tutti gli operatori tradizionali sbarcati in internet. Così i grandi gruppi assicurativi, o le linee aeree, abituate da tempo a vendere i propri prodotti anche attraverso canali diversi da quello fisico, si sono limitate ad allargare la propria offerta anche ad un canale nuovo. Ci sono poi i negozi online che non vendono direttamente beni o servizi, ma mettono a disposizione del consumatore la propria capacità di individuare e comparare istantaneamente tutte le offerte presenti sul mercato elettronico per una data merce. Facendosi pagare una commissione per le proprie attività di
brokering.
Infine i
virtual reseller, che Alessandro Perego racconta così a
Punto Informatico: "I
virtual reseller sono aziende
pure player specializzate su singoli settori o prodotti. Creano dei cataloghi online di dimensioni enormi - molto più grandi di quelli che qualsiasi negozio fisico singolo potrebbe avere in qualsiasi momento - e li mettono a disposizione del consumatore, che può istantaneamente ricercare e confrontare le proposte." Il successo di questi rivenditori virtuali, spiega Perego, è legato proprio alla completezza dell'offerta (di prodotti e di informazioni su di esse) proposta. Ma, dato importante, i
virtual reseller non hanno mai magazzini propri: "È ovvio che questi attori non possiedono - né potrebbero permettersi - un magazzino proprio. Il loro modello di business si basa invece sull'esistenza di una catena di approvvigionamento anch'essa virtuale, fatta di fornitori in grado di assicurare in tempo reale al
reseller i beni o servizi di cui ha bisogno". Il modello in esame è particolarmente diffuso nel settore editoriale (IBS, BOL), in quello
consumer electronics (EPrice) ed in quello turistico (Expedia).
Le evidenze esaminate, una volta di più, appaiono incoraggianti. Il sistema costruito intorno ai negozi online italiani, infatti, non solo cresce, ma
mostra di tenere il passo "globale" anche a livello di moduli organizzativi e strumenti di vendita. Eppure, e con questo torniamo all'interrogativo di partenza, l'ecommerce italiano appare più arretrato di quello di tutti gli altri paesi avanzati. Come è possibile? Un primo elemento esplicativo, lo abbiamo visto attraverso la testimonianza di Andrea Polo, è legato al ritardo accumulato in partenza: il commercio italiano è semplicemente decollato più tardi rispetto ad altri paesi, ed affronta oggi passaggi di crescita che altri hanno completato già molto tempo fa.
La tesi del "ritardo allo start" è convincente: noi corriamo come gli altri ma, visto che gli altri sono partiti prima, non li prendiamo mai. Allo stesso tempo, però, tale argomento non è sufficiente per rispondere alla domanda di fondo, che semplicemente ne esce traslata:
perché siamo partiti in ritardo, vien da chiedersi a questo punto, e perché non riusciamo a colmare almeno parte del gap già accumulato? Inoltre, lo spunto relativo allo "sfasamento temporale" non consente di dar conto delle altre peculiarità descritte sopra, dalla ridotta incidenza dell'export, allo sbilanciamento di vendite a favore dei servizi, fino all'assenza dal panorama delle grandi insegne della distribuzione tradizionale.
Un altro elemento citato da più parti è quello del deficit infrastrutturale, legato ai limiti dei sistemi logistici ed informatici del nostro paese. "I vettori espressi italiani" spiega ad esempio Pieroni "non godono delle stesse credenziali di efficienza dei loro rispettivi colleghi europei, e gli acquisti online trovano ostacolo anche nella più ridotta presenza di connessioni a banda larga rispetto alla media comunitaria".