Luca Annunziata

La rivoluzione olarchica di Zappos

Niente pi¨ gerarchie e manager. Solo una serie di circoli simbiotici che collaborano all'obiettivo comune. E in cui tutti si assumono la responsabilitÓ delle proprie azioni

Roma - L'idea di Tony Hsieh, CEO di Zappos, è di preservare lo spirito innovativo che ha fatto la fortuna della sua azienda: acquisito da Amazon nel 2009, il retailer USA di calzature non ha perso una virgola delle qualità che ne hanno fatto un leader sul mercato USA, a cominciare dall'assistenza clienti che coccola gli acquirenti, fino a metodi di gestione del personale poco ortodossi. E la ristrutturazione già cominciata e che terminerà nel 2014 è un altro esempio dell'approccio di Zappos: l'olarchia che sarà instaurata in azienda eliminerà per sempre la tradizionale gerarchia dell'organigramma, in favore di una struttura orizzontale dove non ci saranno leader unici ma in cui ognuno potrà provare a fare la differenza.

In pratica Zappos si prepara a fare a meno del proprio management (ma nessuno verrà licenziato): non ci saranno più strutture verticistiche, in cui la distanza tra chi ordina e chi esegue un compito può creare delle pericolose tensioni, così come saranno eliminate le guerre di potere che a volte si scatenano tra le diverse parti di una organizzazione. In una olarchia ciascuno è spinto ad assumersi tutte le responsabilità che vuole, chiunque può mettersi a capo di un progetto per garantire un miglioramento, intestandosi il merito senza per questo danneggiare i colleghi. Ci saranno ancora dei dipendenti designati per garantire che il lavoro comune converga verso uno scopo unico, ma chiunque potrà seguire le proprie inclinazioni senza dover rendere conto del proprio impegno o dovendo restare strettamente nei confini tracciati da una divisione aziendale.

Si tratta di un modello di organizzazione fin qui adottato da strutture molto più piccole di Zappos, che oggi conta circa 1.500 dipendenti: a questi livelli di solito la gerarchia appare necessaria per snellire e semplificare la comunicazione tra le diverse entità presenti in azienda, e per questo a Zappos prevedono comunque la creazione di 400 "circoli" a cui potranno unirsi i dipendenti interessati a contribuire a un filone specifico. L'altro grande problema di una olarchia, che di fatto è una sorta di democrazia estrema, è il rapporto tra i nuovi arrivati (junior) e gli impiegati con esperienza (senior): i primi possono faticare ad apprendere dai secondi le informazioni essenziali per contribuire al lavoro, e possono incontrare difficoltà nell'individuare una figura a cui fare riferimento per risolvere i problemi o per riferire informazioni importanti. In quest'ultimo caso sono previste sedute di mentoring inquadrate in vere e proprie classi di consulenza, così da garantire l'inclusione di tutti nelle dinamiche e nelle procedure aziendali senza che la ritrovata uguaglianza degeneri in anarchia: in più, alle riunioni gli ultimi arrivati sono spinti a presentare le proprie idee, in modo tale da garantire che la freschezza di un nuovo approccio permetta di trarre spunti utili.
In una olarchia le decisioni non sono prese dal vertice, che anzi cede potere a tutti i dipendenti per consentire loro di fare il proprio lavoro con la massima efficenza: i dipendenti Zappos, così come quelli di Medium (azienda creata dal co-fondatore di Twitter, Ev Williams) prima di loro, saranno liberi di muoversi come meglio ritengono per portare a termine i propri compiti, assumendosi i rischi necessari senza dover rendere conto a nessuno se non in caso di insuccesso. In questo modo, ha spiegato Hsieh ai dipendenti, la realtà si avvicina alla teoria: invece di esserci un'idea di come un'azienda dovrebbe funzionare, e una pratica che spesso differisce per essere funzionale, chi sulla carta dovrebbe prendere decisioni e completare un compito è davvero in grado di farlo, così come chi deve controllare o contribuire in qualsiasi altro modo non è costretto a cercare strade alternative per aggirare eventuali ostacoli posti da colleghi recalcitranti, restii a cedere vantaggi acquisiti derivanti dal potere accumulato. Niente anomale concentrazioni di privilegi, nessun collo di bottiglia.

L'olarchia è di fatto l'idea di un ecosistema, l'azienda, formato da altri ecosistemi che vivono al suo interno: la somma è più della mera addizione delle parti, e ciascun componente del team può ricoprire più di un ruolo in differenti cerchie per svolgere compiti diversi con prospettive diverse. Non si tratta di un approccio che mette al centro l'essere umano, inteso come colui che fa carriera e acquisisce potere in funzione del ruolo che ricopre, bensì i compiti da svolgere: è un modo di intendere l'organizzazione aziendale poco sfruttato, e quella di Zappos è una scommessa non da poco per chi fa della precisione e della rapidità alcuni dei cavalli di battaglia di un e-commerce di successo.

Luca Annunziata
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