Microsoft? Rimane la “società di Windows”. Google? È il concorrente più pericoloso. YouTube? Probabilmente sopravvalutato, ma se qualcuno paga tanti soldi per averlo, qualcosa dovrà pur valere. Steve Ballmer , attuale CEO di Microsoft, parla a tutto tondo in due interviste ( qui e qui ), e descrive il presente e i possibili business futuri più profittevoli per la sua compagnia.
Innanzitutto, un punto fermo: ricavando un profitto di 20 miliardi di dollari dalla vendita del sistema operativo a finestre, è naturale che questo sia il “core business” di oggi e di domani per Microsoft. Windows è e rimane il cardine attorno a cui ruota la stragrande maggioranza del mercato dell’informatica , e Ballmer è sicuro che il monopolio di fatto del mercato dei sistemi operativi durerà ancora a lungo.
Passando dal centro alla periferia degli interessi di Redmond, la sicurezza ostentata dall’high executive si fa più sfumata, ammettendo la difficoltà di Microsoft di mettersi al passo con chi è arrivato prima ad inventarsi modi tutti nuovi di fare impresa, grazie alla pervasività di Internet e al successo dei lettori multimediali portatili di maggior lignaggio (leggi iPod).
La Rete: è proverbiale la sfiducia iniziale di Bill Gates nelle possibilità offerte dal network globale quando era ancora giovane. Resosi conto dell’errore, dovette poi inventarsi in fretta e furia Internet Explorer e recuperare, grazie al potente maglio della crescente presenza di Windows sul mercato, il tempo perduto. La Rete oggi è il luogo più attivo e vitale dell’intero settore informatico ma nonostante Microsoft sia diventata essa stessa protagonista della vita in rete, non sempre le occasioni di business più succose la vedono al centro del campo di gioco.
I principali concorrenti di Microsoft Ballmer li identifica proprio tra i soggetti di successo nati dalla rete: Google, eBay, Yahoo. Secondo il CEO, queste sono gli unici potenziali compratori in grado di permettersi un acquisto come quello recente di YouTube da parte di Google , costato la bellezza di oltre un miliardo e mezzo di dollari. A tale riguardo, Ballmer espone tutte le sue perplessità sull’operazione: per quanto i soldi spesi da BigG diano da pensare, nel portale preferito dal popolo delle digitali e dei filmini girati in proprio lui non ci vede un modello di business definito. YouTube è certamente una hit, ma il suo potrebbe essere un successo momentaneo, destinato a sbiadire nel corso del tempo.
Il social broadcasting è una galassia di interessi e giri d’affari che Microsoft tiene sotto stretta osservazione, ben attenta a individuare quale sia l’elemento davvero centrale per generare profitti. Portali come Facebook (il network degli studenti di provenienza primariamente anglofona, con 20.000 nuovi account creati al giorno) o MySpace , tra i siti più visitati di tutta la rete, sono fenomeni recenti che possono essere considerati da diversi punti di vista.
MySpace, in particolare, ad agosto ha adottato l’engine di ricerca e di pubblicità di Google ricavandone un utile di 900 milioni di dollari. Google, in quel caso, ha battuto l’offerta di Microsoft, avendo a disposizione un sistema di advertising più esteso rispetto a quello di Redmond.
E proprio l’advertising, la pubblicità discreta dei web link che hanno reso Google quello che è, viene definito da Ballmer uno dei target di competizione più interessanti per la Corporation . Il modello di business dei banner pubblicitari testuali e del Pay per Click è qualcosa che deve essere abbracciato dalla compagnia in maniera ancora più decisa di quanto fatto fino adesso: solo così facendo Microsoft potrà arrivare ad affrontare BigG sul suo business privilegiato con la possibilità di vincere (o almeno di non perdere).
L’altro grande terreno di competizione da affrontare nel futuro è l’open source . In questo caso, il modello di business non può essere adottato così com’è, per la stessa natura corporativa del big di Redmond: immaginate un Windows totalmente open source, sarebbe la fine del monopolio del codice e quindi del “core business” della compagnia. Piuttosto, il codice aperto a tutti è da considerare come un competitor fondamentale per il tempo a venire: Ballmer dice che questa è una cosa che “deve essere stampata in maniera chiara sulla fronte” degli impiegati Microsoft “di vecchia data”.
La terza sfida da affrontare in futuro è come il software viene monetizzato attraverso l’hardware : iPod, dice Ballmer, è principalmente un’esperienza dettata dal software, ma i soldi Apple li fa con la vendita dell’hardware, cioè del lettore stesso. Microsoft, con il suo nuovo lettore Zune, vuole realizzare proprio questo: offrire agli utenti la possibilità di condividere filmati, musica e immagini, e fruirne come più gli piace. Tutto ciò costituisce il prodotto di un software, ma i ricavi principali vengono dal dispositivo che permette la realizzazione di questa serie di esperienze. Ballmer confessa a tal proposito che la scelta di Apple di ridurre il prezzo dei nuovi iPod ha colpito duro gli obiettivi originari di Microsoft, che si è vista costretta a tagliare a sua volta il prezzo di Zune (e a preventivare, di conseguenza, un ricavo economico ridotto).
Lo stesso discorso viene allargato alle console di nuova generazione : se con la prima Xbox la compagnia vendeva in perdita l’hardware per guadagnare dalla vendita dei giochi prodotti in proprio o da terze parti, Xbox 360 ha segnato una svolta in tal senso. Niente più console venduta sotto costo per conquistare fette di mercato, al contrario di quanto ha deciso di fare Sony, che si gioca la faccia e il portafogli sull’accoppiata PlayStation 3+lettore Blu-ray integrato.
Insomma, dalle dichiarazione di Ballmer esce fuori il ritratto di una compagnia saldamente ancorata alla centralità del mezzo informatico tradizionale rispetto alle tecnologie e i servizi di rete : il computer client, secondo Microsoft, è e rimarrà l’elemento centrale attraverso cui passa l’evoluzione tecnologica e le illimitate possibilità della vita interconnessa.
Anche le moderne tecnologie interattive del Web 2.0 utilizzano la potenza del sistema locale per accelerare le applicazioni di rete, ci dice Ballmer, e in futuro la cosa non potrà che rimanere tale. Certamente, il CEO si dice pronto ad affrontare le sfide lanciate dai competitor più pericolosi (Google in primis, che viene citato 14 volte nei virgolettati riportati in rete), ma costoro non impensieriscono più di tanto la granitica posizione di mercato di Microsoft: “Quelli che possono toccarci in più di un settore contemporaneamente sono più importanti dei soggetti che posso impensierirci in un solo settore alla volta. E attualmente davvero non abbiamo una reale concorrenza da nessuna di queste compagnie. E sappiamo come competere in ognuno dei campi di interesse delle suddette aziende. Si tratta solo di stabilire se è un modello di business alternativo che dobbiamo abbracciare o combattere”.
Quello che Ballmer trascura di dire, a nostro avviso, è che se la concorrenza in un solo settore alla volta non costituisce un rischio all’interesse globale della compagnia, un attacco multiplo sferrato in contemporanea da più soggetti potrebbe indebolire il Gigante dei sistemi operativi. Se Windows rimane un punto fermo nella vita digitale, la Rete si dimostra essere un universo multiforme in evoluzione perenne: la sfida per Microsoft, come più volte ebbe a dire lo stesso founder Bill Gates, è quella di sopravvivere e dominare una trasformazione epocale del mercato.
Alfonso Maruccia
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13 ott 2006