In occasione di una sua visita a Roma per parlare a una conferenza dedicata alle donne nel mondo del lavoro, Punto Informatico ha potuto scambiare quattro chiacchiere con Jeanette Horan , vicepresidente e CIO di IBM a livello mondiale. La conversazione si è incentrata principalmente sulle nuove sfide e le nuove prospettive del lavoro di un CIO in un’azienda ampia e complessa come IBM, e dei cambiamenti intervenuti in una struttura che può vantare ormai 100 anni di storia e che continua a produrre innovazioni e brevetti continuando a mutare profilo e approccio al mondo dell’IT.
Punto Informatico: Com’è cambiato negli ultimi anni lo scenario in cui si muove IBM?
Janette Horan: La natura dei nostri clienti sta cambiando, quello che un tempo era multinazionale sta diventando globale. IBM stessa quando cominciò era una multinazionale, con una filiale in ogni nazione. Oggi noi stessi stiamo cambiando per riconoscere il fatto che i nostri clienti stanno cambiando, sono diventati globali e non nazionali o multinazionali, e quindi dobbiamo adeguarci per supportarli su scala globale.
PI: E questo cosa comporta in pratica?
JH: Questo ci conduce al secondo punto della questione: dobbiamo comprendere dove sono le skill disponibili per supportare i nostri clienti, dobbiamo essere in grado di “muovere” il lavoro dove abbiamo le skill disponibili, ed è per questo che ci sforziamo di creare metodologie comuni, processi comuni, modi comuni di lavorare in IBM. Se abbiamo clienti che vogliamo supportare in Italia, potremmo avere le skill necessarie in Spagna, Cina, ovunque. Ed è per questo che ci sforziamo di trovare il modo di sostenere il nostro cliente in Italia immaginando nuove forme di lavoro e collaborazione, anche attingendo all’esperienza stessa che vediamo emergere dal mercato.
PI: IBM sta cambiando, ci sono nuovi settori in cui opera e nuovi dipendenti. Come guardate ai nuovi meccanismi di collaborazione sociale?
JH: Il social è diventato un elemento parte del tessuto delle nostre vite. Quando assumiamo dei ragazzi appena laureati, siamo consapevoli del fatto che sono cresciuti in questo ambiente social, a volte è tutto quello che conoscono. Per alcuni di loro, ce lo dicono loro stessi, Facebook ha rimpiazzato l’email: se l’università vuole comunicare con gli studenti usa Facebook, non il website o le email. Paradossalmente, un nuovo assunto potrebbe arrivare in IBM e trovarsi davanti strumenti comuni come l’email e chiedersi: che roba è questa?
PI: È necessario trovare una soluzione a questa differenza di linguaggi.
JH: Ci sono 4 generazioni che convivono in IBM: ci sono dipendenti che sono con noi e sono cresciuti nell’era mainframe, magari sono vicini alla pensione, ma sono lì. E poi ci sono i giovani, di cui parlavamo un attimo fa. Crediamo di aver bisogno di trovare strade per consentirgli di lavorare con l’azienda in modo compatibile con la loro esperienza: non possiamo limitarci a trovare “un solo modo di lavorare”, dobbiamo sostenere diversi modelli per tutti. PI: Lavorare in un contesto social, senza gerarchie, come trasforma il sistema di comunicazione interna?
JH: Nel reparto del CIO lavoriamo con IBM research per portare alcuni dei tipi di interazione tipici dei social media all’interno di IBM, e addirittura poi trasportarli anche nei prodotti finali. IBM connections, ad esempio, consente di avere un Wall su cui gli utenti possono postare messaggi brevi, fare microblogging, creare community, team, abilitare le persone a lavorare in gruppo su progetti particolari: sistemi comuni da trovare sui social media, ma che lavorano al sicuro dentro il firewall aziendale. Ma bisogna anche consentire ai nuovi arrivati di familiarizzare con un ambiente di lavoro diverso da quello universitario.
PI: In che modo diverso?
JH: Se all’università l’ambiente era privo di particolari limiti o regole, bisogna imparare a conoscere la policy aziendale sulle informazioni, sull’utilizzo delle informazioni all’interno e all’esterno dell’azienda, e inoltre cosa è appropriato e cosa non è appropriato fare all’esterno dell’organizzazione. Abbiamo una social media guideline che illustra ai dipendenti cosa è desiderabile dire o non dire quando parlano del proprio lavoro in pubblico, come porsi al pubblico quando vestono i panni del dipendente IBM e parlano in qualche modo a nome della loro azienda.
PI: Questi nuovi strumenti consentono di auto-organizzarsi, o c’è un meccanismo di guida?
JH: In linea di massima cerchiamo di gestire la questione basandoci sui risultati: naturalmente non esistono soltanto scadenze vaghe, ma tappe precise da rispettare per completare un compito, un progetto. La novità è che molto spesso i gruppi di lavoro non sono tutti riuniti fisicamente in un posto solo, ma sono distribuiti in varie sedi: è interessante scoprire come ogni volta, quale che sia la forma di collaborazione scelta, ci sia qualcuno che assume la leadership del gruppo. Non sempre è il project manager o il leader naturale del progetto, a volte qualcuno ha una buona idea su come far funzionare la collaborazione in quel particolare caso e il nostro ambiente di lavoro è abbastanza aperto e disponibile a raccogliere questi stimoli per collaborare al meglio.
PI: Ci sono altre differenze che emergono rispetto al passato?
JH: Un’altra cosa che accade spesso: ci sono categorie comuni tra i dipendenti IBM, ad esempio gli IT architect, che hanno esigenze comuni visto che spesso si ritrovano ad affrontare problemi simili per i nostri clienti. Quello che accade è che sono loro stessi a creare delle community formate dai colleghi che si occupano di problemi simili, e sviluppano autonomamente processi e metodologie comuni: non è una struttura di organizzazione formale o formalizzata, ma è un metodo molto efficace di sviluppare e distribuire le best practice e le informazioni utili attraverso l’intera azienda. PI: Come gestire l’addestramento e l’aggiornamento dei dipendenti in questo contesto globale?
JH: All’interno di IBM incoraggiamo i dipendenti a farsi carico della propria carriera: abbiamo migliaia di dipendenti e molte opportunità, mettiamo loro a disposizione un elenco molto ampio di ruoli disponibili, cerchiamo di creare un ambiente aperto all’interno del quale gli stessi dipendenti possano avere visibilità sul tipo di prodotto su cui stanno lavorando, se sia una tecnologia EOL (end of life), se sia necessario dare una “rinfrescata” alle proprie skills guardando a quali settori che stanno crescendo all’interno del nostro portfolio di offerte. Poi ci sono i corsi online di aggiornamento: anche attraverso la consultazione di quelli, quasi tutti sono online ormai, le persone possono farsi un’idea su che tipo di skill sono maggiormente richieste o desiderabili, possono creare il proprio curriculum e specializzarsi e aggiornarsi in settori specifici in un percorso continuo di crescita. Ovviamente sono offerte consulenze da parte del management che aiuta il dipendente ad orientarsi, ma non esistono preclusioni pregiudiziali per loro per tentare nuove strade.
PI: Non tutti però possono avere tanta attenzione per queste problematiche.
JH: Le dimensioni della organizzazione aiutano la stessa a sostenersi autonomamente: ci sono persone che non sono interessate ad aggiornarsi e magari sono propense al pensionamento o all’uscita dal mondo del lavoro, ma coloro che vogliono impegnarsi hanno ampio spazio a disposizione per perseguire molti obiettivi.
PI: Nella storia di IBM abbiamo assistito a molti cambiamenti e transizioni tra vecchi e nuovi settori di business. Come si sceglie cosa lasciare indietro e verso dove andare?
JH: È vero, negli ultimi anni abbiamo lasciato molti settori e siamo entrati in motli altri. Quello che abbiamo abbandonato era soprattutto un servizio di commodity, una scelta consapevole fatta dal nostro CEO Palmisano per tentare di creare un’azienda in grado di fornire solo contenuti di alto valore per i nostri clienti: i clienti vengono da IBM per avere prodotti che consentano di accedere alle informazioni per ottenere e creare valore aggiunto, non per soluzioni semplici a problemi banali. Inoltre vogliamo fornire integrazione ai clienti: non vogliamo fornire pezzi di un puzzle, ma vogliamo creare un portfolio completo di offerta.
PI: Come si inseriscono le molte acquisizioni di questi anni in questo contesto?
JH: Le acquisizioni servono ache a questo, a completare un’offerta: il marketplace poi si evolve, ad esempio negli ultimi due anni abbiamo investito molto nella business analitycs perché crediamo che sia un settore in forte crescita, e abbiamo ritenuto che la nostra offerta fosse incompleta e abbiamo cercato i leader di mercato per completare il nostro portfolio. PI: Per orientare il vostro percorso vi basate sulle richieste dei clienti? Oppure perseguite obiettivi indipendenti?
JH: È bene ricordarlo, siamo una grande organizzazione R&D ( ricerca e sviluppo , ndr): lavoriamo all’innovazione e poi cerchiamo di applicarla ai prodotti. Quando i clienti vengono da noi per presentarci i loro problemi, noi cerchiamo di trovare la tecnologia migliore per aiutarli a risolverli. A volte si tratta di tecnologie completamente nuove, che fino ad allora non erano neppure sul mercato.
PI: Facciamo qualche esempio.
JH: Ad esempio il supercomputer Watson: l’abbiamo usato per una dimostrazione giocando a Jeopardy, ma era solo una dimostrazione per presentare qualcosa di nuovo, che il percorso iniziato anni fa con i computer che giocavano a scacchi è andato avanti. Poi abbiamo cercato quali strade e quali partnership potevano consentirci di utilizzare la tecnologia Watson altrove: nessuno è venuto a chiederci Watson, sono venuti da noi a chiedere come muoversi tra le informazioni e gestirle e ordinarle più velocemente. In alcuni casi la tecnologia giusta era quella di Watson, che ha quindi trovato uno sbocco pratico quasi “naturale”.
PI: Ci sono molti laboratori IBM sparsi nel mondo che lavorano a ricerca e sviluppo: come fate a integrare le diverse tecnologie e incrociare gli avanzamenti?
JH: Abbiamo un cosiddetto “technology team” che se ne occupa, funziona un po’ come un comitato: si incontra molte volte l’anno e discute delle tecnologie che stiamo sviluppando, dei prodotti a cui potrebbero adattarsi, dei trend del mercato. È un team di dirigenti che proviene da tutto l’ecosistema IBM, a cui viene offerta la possibilità di avere una visione dall’alto e complessiva del nostro lavoro e di come questo possa consentirci di programmare i nostri investimenti.
PI: Ad esempio avete da poco formato una divisione che si occupa di sicurezza.
JH: La decisione di formare una divisione che si occupa di sicurezza è il risultato di una di queste procedure: abbiamo capito che la gestione della sicurezza è un settore problematico, tutti lo riconoscono, e noi abbiamo realizzato che avevamo diversi tipi di tecnologie in campo in diverse parti del nostro business. Questo non è un buon modo di ottimizzare il prodotto, l’offerta, le risorse, e quindi abbiamo deciso di formare una divisione che riunisca le differenti tecnologie, che renda l’offerta coerente e consistente per il mercato e per noi stessi.
PI: Non c’è solo il CEO a decidere, ci sono esperti che si consultano e cercano di creare un percorso. È necessario aumentare la comunicazione interna per questo?
JH: È per questo che il nostro settore di ricerca e innovazione tecnologica è una delle più grandi e strutturate community interne: ci sono i nostri IBM fellows , il più alto livello tecnico raggiungibile, sono circa 50 e si conoscono tutti; e poi ci sono i distinguished engineer , circa 600 e non si conoscono tutti. Ma tutti i fellow conoscono moltissimi degli ingegneri, e consultandosi questi due gruppi sono in grado di individuare tecnologie in sviluppo che ben si adattano a un problema che stiamo affrontando o a una soluzione che stiamo sviluppando, creando le connessioni attraverso la community per trovare le soluzioni giuste. PI: Esiste nel mercato attuale una tensione tra hardware e software: è più una questione di software o hardware? Cosa conta davvero per creare il business nel mercato attuale?
JH: Abbiamo fatto la scelta consapevole, tempo addietro, di lasciare il mercato dei PC. Lo abbiamo fatto perché pensavamo che la nostra strategia dovesse essere quella di creare e gestire l’infrastruttura che consente ai device di funzionare, più che creare i device stessi: software e servizi, uniti all’infrastruttura, dal nostro punto di vista sono gli elementi che contribuiscono maggiormente alla realizzazione del business. Il nostro fatturato oggi dipende moltissimo da software e servizi, ed è quello che ci sforziamo di creare sotto e sopra i device per consentire ai nostri clienti di fare affari.
PI: Non sente mai l’esigenza di avere un hardware ritagliato su misura per le sue esigenze di lavoro?
JH: Io mi trovo spesso nella condizione di contribuire a sviluppare i prodotti IBM, ma di essere al contempo un cliente per quegli stessi prodotti. Se un prodotto è in grado di gestire il nostro flusso di lavoro, è in grado di gestire anche l’attività dei nostri clienti. Abbiamo dei requisiti precisi per introdurre un prodotto nel nostro workflow, requisiti in termini di prestazioni, scalabilità, gestione, feature: a volte testiamo prodotti e device all’interno dell’organizzazione per mettere alla prova questi prodotti, a volte mostriamo ai clienti le soluzioni che abbiamo creato per noi stessi, ad esempio per il cloud computing, per mostrargli come trovare vantaggi nell’impiego delle tecnologie. Non cerchiamo device che risolvano un problema, cerchiamo soluzioni che siano in grado di offrire vantaggi sul piano del business a noi stessi e ai clienti.
PI: È importante creare i proprio strumenti per realizzare il proprio lavoro?
JH: Usiamo il nostro hardware e il nostro software per lavorare. Naturalmente non produciamo software per tutti gli scopi, ma cerchiamo sempre di implementare le nostre soluzioni middleware per integrarlo ai nostri obiettivi. Usiamo gli stessi servizi che vendiamo ai clienti, non solo perché ha senso dal punto di vista pratico, ma perché così possiamo dimostrare ai clienti il valore delle nostre soluzioni.
PI: Ci sono categorie particolari di device che oggi rivestono particolare importanza?
JH: I mobile device sono una realtà: molto del nostro personale utilizza questi device per accedere a informazioni e al network della società, ma il nostro compito è sviluppare metodi e soluzioni per consentirlo, e non c’è necessità di sviluppare hardware specifico. Il nostro ambiente è tarato su Blackberry, abbiamo anche un nostro marketplace interno, ma abbiamo comunque una richiesta per prodotti Apple e Android: questo ci spinge a creare un ecosistema ampio e cercare strade per integrare altri prodotti, sostenendo le richieste e le esigenze dei clienti/utenti/dipendenti. PI: Come cambia il modo di interagire con i dipendenti in un contesto globale?
JH: Abbiamo oltre 400mila dipendenti in 5 continenti. Una volta erano divisi in nazioni, ma oggi si fa riferimento più alla funzione che ciascuno svolge invece che dove fisicamente risieda. Può succeder che un team di sviluppo sia creato con persone provenienti da tre nazioni diverse, o comunque tre luoghi diversi, ma uniformando le procedure e gli strumenti il lavoro di integrazione è più semplice. Ad esempio, per la contabilità abbiamo tre centri di eccellenza al mondo, non facciamo le stesse cose in ogni nazione: se ho bisogno di aggiornare quel tipo di software, devo solo rivolgermi a tre location e non procedere a un lavoro complicato nazione per nazione.
PI: Ma come si gestiscono le differenze culturali ed educative tra diversi dipendenti in diverse nazioni?
JH: Cerchiamo di fornire strumenti omogenei in tutto il mondo, e cerchiamo di integrare le differenze tra le diverse esperienze ed educazioni scolastiche con “in time training”, fornendo educazione tramite i nostri sistemi elettronici. In realtà ormai le competenze si uniformano a livello mondiale: se anche chi arriva da noi ha sviluppato le sue competenze più o meno in determinati settori, siamo in grado di fornirgli tutte le informazioni, i materiali e i corsi necessari a metterlo al passo con i suoi colleghi.
PI: E sul piano delle competenze? Come si individua la risorsa giusta per un compito?
JH: Abbiamo un metodo di “classificazione”, se così si può dire, dei dipendenti: a parità di livello, ovunque si trovi la risorsa, le sue capacità sono equivalenti, grazie alla definizione formale del ruolo svolto. Ma i dipendenti possono comunque evolvere e progredire nel proprio ruolo grazie al training che mettiamo a disposizione e l’esperienza che maturano.
PI: Come sono mutati i valori dell’azienda da 100 anni a questa parte, alla luce di questi cambiamenti?
JH: Qualche anno fa, grazie alla decisione di investire in alcuni settori, di acquisire alcune aziende, di uscire da altri settori, ci siamo trovati nella situazione nella quale la metà dei nostri dipendenti era con IBM da meno di 5 anni. Questi dipendenti non avevano ricordi relativi alla storia di IBM, e i nuovi arrivati erano “diversi” dai precedenti: abbiamo iniziato un programma online per chiedere a centinaia di migliaia di loro cosa pensavano della loro azienda, cosa significava per loro essere parte di IBM. Abbiamo trovato tre punti comuni: siamo un’azienda a cui piace il contatto con il cliente, cerchiamo di sviluppare innovazione che conti per tutti, e infine quello che più conta è garantire fiducia e responsabilità nei rapporti umani e di lavoro. In altre parole, la nostra corporate responsability passa attraverso l’integrità personale.
PI: Qual è l’identikit del dipendente IBM di oggi e di domani?
JH: Abbiamo molti tipi di business, abbiamo bisogno di molti tipi di competenze. Naturalmente al primo posto ci sono le skill tecniche, ma è soprattutto questione di trovare persone in grado di incarnare i valori aziendali di cui abbiamo parlato. E che sia affamato di conoscenza: il dipendente IBM è disposto a imparare, così da essere in grado di condurci verso l’innovazione.
a cura di Luca Annunziata
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3 nov 2011