Cos’è la trasformazione digitale? È il dito che indica la Luna. Attenzione però, perché è esattamente questo il punto: guardare il dito è fondamentale in questa fase proprio poiché indica una direzione, ma poi lo sguardo andrà fissato sull’orizzonte perché è quello il vero obiettivo da perseguire. Su questa questione si è consumata gran parte della confusione che nei mesi è andata accumulandosi attorno al concetto di “digital transformation”, un passaggio che – pur in tutta la sua importanza – rischia di diventare mero elemento in mano alle leve del marketing.
Per non morire di #digitaltransformation, insomma, bisogna capire la digital transformation. Per non perdere il treno della trasformazione digitale, bisogna salirci a bordo quanto prima e senza indugi: ogni ritardo avrà costi gravosi, potenzialmente irreparabili.
Digital Transformation: cos'è
Il mantra della “trasformazione digitale” è un concetto ampio, che va inteso in modo trasversale come un cambio del DNA aziendale: non è forma, ma è sostanza. Non si tratta soltanto di eliminare la carta, mettere i computer in rete o comunicare in modo “innovativo”: per abbracciare realmente una nuova dimensione evolutiva, l’azienda deve sapere che ogni singola componente dovrà allinearsi. A costo, perché anche questo va messo in conto, che a cambiare sia l’azienda stessa, o parti di essa, qualora la digital transformation imponesse nuove strategie e nuovi modus operandi.
Rischi e opportunità
Mai come in questo passaggio epocale i rischi connessi ad un non lineare adeguamento a processi di digital transformation rischia di compromettere alla radice le performance aziendali, fino a corroderne le capacità di stare sul mercato. Questione di competitività, semplicemente: percorrere la strada della trasformazione digitale significa evolvere processi e organizzazione, aumentando i ritmi produttivi e l’efficienza gestionale. Ma c’è qualcosa di più, di ulteriore e di ancor più importante: a cambiare è la struttura stessa dell’azienda, la quale si apre così ad opportunità estremamente più grandi grazie alla prepotente opportunità che si apre di fronte.
La tua azienda è pronta?
Basta una semplice ricerca per trovare molto materiale online sulla trasformazione digitale nelle aziende, ma il più delle volte il tutto si risolve in giri di parole che non consentono di immergere davvero la cartina di tornasole all’interno della propria realtà aziendale e capire quale sia la propria situazione. Guardarsi allo specchio non è infatti possibile: non c’è sufficiente oggettività e la mancanza di competenze tende a nascondersi in sé stessa: senza competenze non è possibile riconoscere di non avere competenze. Serve un approccio analitico, una misurazione di parametri alla quale affidarsi per capire come e se sia possibile agire per instaurare un ciclo virtuoso che porti l’azienda ad un nuovo livello di competitività.
Questi alcuni dei fattori a cui prestare particolare attenzione:
- Dati come valore
- Processi aziendali integrati
- Marketing Automation
- Risorse umane e formazione
- Cultura digitale
- Data Strategy
Il dato è valore
Non c’è digital transformation se non c’è cultura dei dati. Non c’è Data Economy se non c’è digitalizzazione. Non c’è digitalizzazione se le decisioni, i processi e l’organizzazione stessa non sono di tipo “data driven”. I dati sono alla base dell’azienda digitalizzata, poiché i dati configurano l’immagine stessa dell’azienda. Grazie ai dati, e grazie alla produzione automatica degli stessi, è possibile misurare, confrontare e giudicare ogni singolo tassello dell’azienda, lasciando che i dati emergano dai processi stessi e consentano di vedere elementi e statistiche che la semplice esperienza non sarebbe mai in grado di far emergere.
La fase di digital transformation pesa per il 90% proprio su questo aspetto: la conversione della realtà aziendale in realtà numerica, così che a livello manageriale si abbia a disposizione un’immagine più profonda e conoscitiva di tutto quel che concerne l’azienda, i suoi mercati, le sue risorse umane e le dinamiche interne che regolano il lavoro quotidiano. I dati sono tutto: non mero esercizio di stile, ma cardine di processi integrati. Questo tipo di lavoro è spesso affidato a team di Data Intelligence, le cui competenze in termini di Data Analytics consentono di far emergere nuove realtà che solo i dati sono in grado di mettere in luce.
La verifica su questo fronte è presto fatta: quel che l’azienda produce, è misurabile? I processi aziendali creano automaticamente una propria immagine lasciando traccia di quanto eseguito, oppure si esce frequentemente dal circuito degli automatismi togliendo quindi possibilità di automazione e data processing? Trasformare il dato in asset aziendale non deve essere un costo, ma un investimento: ogni qualvolta diventa costo, significa che la digital transformation non è completa ed ha ancora del valore da esprimere.
La tua azienda ha piena consapevolezza del modo in cui si posiziona sul mercato, sfrutta le proprie risorse ed ottimizza i propri processi? Pensi che con una miglior analisi dei dati si possano costruire strategie differenti, per moltiplicare i risultati ed aumentare la competitività del brand? Vorresti cercare una risposta in modo mirato a questo problema, così da contribuire in modo decisivo alla prossima accelerazione?
I processi aziendali
Quando la cultura aziendale è predisposta ad accogliere realmente la trasformazione digitale, lasciando che i processi aziendali mutino sulla base di rinnovate necessità, il gioco è fatto: la macchina è innestata ed il cambiamento sarà continuo fino al raggiungimento di un nuovo status evolutivo. Il cambiamento dei processi è dettato dal fatto che la digital transformation ridisegna l’azienda a partire dal suo interno: cambiano i processi decisionali, tracciati su principi data-driven; cambiano i processi organizzativi, poiché la differente gestione delle informazioni comporta da una parte la necessità di tempi di reazione più rapidi e dall’altra implica una gestione dei dati più continua; cambiano i rapporti con l’esterno, poiché clienti e partner diventano attori con i quali interfacciarsi con la massima efficienza.
Tutto dipende dalla capacità di gestione dei dati: se l’azienda produce e consuma autonomamente informazioni, consentendone la rielaborazione intelligente alla ricerca di maggiori efficienze, significa che la digital transformation è completa. Il problema sta nella verifica di questo status, poiché spesso le inefficienze si nascondono dietro la mancata capacità di porle in evidenza. Il paradosso sta in questo passaggio: l’azienda che non è in grado di vedere i problemi derivanti dai propri ritardi in digital transformation, molto probabilmente non sarà in grado di lavorare sulla digital transformation. La capacità manageriale sta anche e soprattutto in questo aspetto: saper coinvolgere risorse esterne all’azienda che apportino novità nella cultura aziendale, nella capacità di analisi dei processi e nell’eventuale investimento su specifici aspetti.
La statistica parla chiaro: i processi aziendali sono sempre più influenzati dalla Data Analytics e questo trend è destinato ad impennarsi ulteriormente nei prossimi anni. In questa dinamica v’è la fotografia precisa di quel che è la Digital Transformation: il valore aggiunto delle aziende ed il gap competitivo che riusciranno a scavare rispetto alla concorrenza sarà misurato nell’efficacia con cui sapranno comprendere, momento dopo momento, il mercato entro cui sono collocate e sapranno adattarsi dinamicamente alle esigenze emergenti attraverso un continuo e integrato lavoro di riprogettazione di sé stesse.
Pensi che i processi interni della tua azienda possano essere modificati per rendere più semplici dialogo, scambio di informazioni, creazione di piattaforme progettuali condivise e time-to-market migliori? Ritieni che la digital transformation ed un miglior utilizzo della data analytics possano cambiare il modo in cui la tua azienda alza l’asticella della qualità e della competitività? La tua consapevolezza può essere un valore: approfondisci.
Marketing e CRM
Parte di questo processo è anche la Marketing Automation, aspetto che aziende troppo concentrate su sé stesse rischiano di perdere di vista. La gestione automatizzata dei contatti e della clientela, infatti, può offrire informazioni di grandissima importanza tanto per profilare la propria utenza, quanto per rimanervi in contatto ed attivarla secondo le giuste modalità ai fini della conversione. Fa parte della Marketing Automation tutto ciò che è gestione di attori esterni all’azienda, che siano o meno clienti, ma che in qualche modo sono entrati nell’orbita delle proprie operazioni: è questo un bacino di enorme importanza poiché riflette il modo in cui azienda e prodotti sono percepiti dal mondo esterno.
Quando l’azienda non gestisce questo tipo di informazioni (non ne organizza la raccolta, non investe sull’aggiornamento, non ne cura la gestione), sta compiendo un errore estremamente grave poiché è come decidere in piena coscienza di non ascoltare quel che il mercato sta chiedendo. La richiesta non è infatti mai esplicita: emerge dai dati, e dai dati va raccolta e compresa.
La Marketing Automation consente di ascoltare il mercato ed organizzare – attraverso automatismi – le giuste strategie e le giuste risposte per convertire i contatti in clientela. Così facendo si alleggeriscono i carichi mentre si ottimizzano le risposte, offrendo tanto una miglior assistenza post-vendita che una miglior accoglienza pre-vendita. E tutto ciò con piena coerenza, senza affidarsi semplicemente al caso: Marketing Automation è l’applicazione scientifica del marketing alla Data Analytics, con tutte le potenzialità annesse.
Con quali strumenti? Quelli dettati dal CRM (Customer Relationship Management): si tratta di una fase complessa e delicata, ma del tutto strategica poiché rappresenta il terminale ultimo del lavoro d’azienda. A questo livello, infatti, viene gestito il rapporto con il cliente, avviene la profilazione, viene costruita l’immagine aziendale, viene fidelizzata l’utenza: a questo livello si mandano a segno gli obiettivi dell’intera catena produttiva e sbagliare l’ultimo passaggio significa minare l’intero processo. La digital transformation può molto in questa fase, poiché consente di rendere scientifica l’applicazione di teorie applicative affidabili e consolidate. Nessuna approssimazione, nessuna azione orchestrata in modo improvvisato: grazie all’uso di validi strumenti CRM si chiude un cerchio fatto di planning prima, strategy poi e customer service infine.
Come migliorare i risultati? CRO, acronimo di Conversion Rate Optimization: dato il numero di contatti, ecco il numero dei clienti; dato un certo processo, ecco la sua efficacia. Misurabile, prevedibile e ottimizzabile lungo un intero funnel che parte dal contatto e termina con la vendita.
I processi di marketing della tua azienda sono integrati con il resto dei flussi, o sono un elemento a sé stante al di fuori del ciclo produttivo e progettuale? Pensi che una maggior integrazione tra tutte le funzioni, nonché un miglioramento dell’assistenza clienti tramite CRM, possano cambiare il futuro del tuo gruppo?
Risorse umane e formazione
Un’azienda è la combinazione virtuosa di processi, asset e risorse umane. Se i processi possono essere automatizzati e gli asset possono essere semplicemente acquistati, ben più delicata è invece la gestione delle risorse umane. Sono vari gli aspetti ai quali prestare ferma attenzione in tal senso per evitare che il proprio tallone d’Achille sia proprio intrinseco alla propria risorsa più preziosa: le persone. Eccone alcuni:
- occorre valutare quali competenze si abbiano a disposizione, fotografando con esattezza skill e soft-skill dei dipendenti all’interno delle varie funzioni e senza distinguo alcuno: nessuno può essere considerato al di fuori dei processi di digital transformation, perché in caso contrario si vanno a creare colli di bottiglia destinati presto o tardi (soprattutto in caso di crisis management) ad esplodere con effetti non prevedibili;
- occorre analizzare quali possibilità vi possano essere in termini di formazione, affinché le skill mancanti possano essere coltivate internamente per far sì che tutte le funzioni possano assolvere al proprio compito con piena efficacia e piena integrazione con i ritmi ed i processi aziendali;
- la digital transformation è in grado di creare una sinergia spesso sottovalutata: l’integrazione nei processi consente maggiori interpolazioni interne, maturando relazioni più efficaci che facilitano la trasmissione trasversale delle competenze tra le risorse interne. In pratica ogni investimento in formazione può avere un moltiplicatore positivo quando le risorse sono ben integrate nei processi aziendali e la digitalizzazione favorisce l’efficiente circolazione delle informazioni tra i reparti. Gran parte del merito o delle colpe per questo tipo di dinamiche vanno attribuite a chi ha responsabilità managerali, poiché è proprio a questo livello che occorre saper leggere la situazione per investire in modo mirato ed efficace laddove maggiori possono essere i riscontri;
La formazione deve essere continua, ma questo non deve esaurirsi in un ragionamento inerte e passivo: la formazione continua è la cifra della capacità di adattamento dell’azienda alle pressioni esterne, è un atteggiamento proattivo che consente di anticipare necessità e mutamenti, è l’allenamento che prepara il team alla sfida. La capacità manageriale si misura anche e soprattutto in questa fase preventiva, propedeutica ai maggiori successi quando la sfida di mercato alza la posta in palio.
I tuoi colleghi hanno in sé le necessarie competenze per abbracciare un processo di innovazione tecnologica in azienda? Noti fattori di resistenza che potrebbero rallentare la tua squadra di lavoro? Pensi che una miglior selezione a monte o un lavoro continuo su skill e formazione possa aumentare le potenzialità dell’intera squadra?
La cultura digitale
L’azienda è in grado di recepire il cambiamento e farlo proprio? Se si, con quale grado di velocità e di capillarità? Quali funzioni sono maggiormente a rischio? Quali funzioni si dimostrano più impermeabili al cambiamento e meritano di essere messe in discussione? I processi di assessment che l’azienda pone in essere attraverso i propri reparti HR sono fondamentali per capire quale sia la struttura cerebrale dell’azienda e come si possano ottimizzare i flussi organizzativi e decisionali. La fotografia che le Risorse Umane sono in grado di offrire da questo punto di vista è fondamentale per capire se la cultura aziendale in essere abbia i requisiti per poter evolvere e recepire i cambiamenti – inevitabili – che la digital transformation implica.
La qualità prima che un’azienda deve saper integrare d’ora innanzi è la capacità di apprendere. Non di sapere, semplicemente, ma di imparare in fretta: si tratta di una qualità che ogni singola risorsa aziendale deve saper far propria, ma si tratta di una capacità che ogni singola azienda deve dimostrare di aver incarnato: soltanto adattandosi rapidamente a cambiamenti che si fanno sempre più rapidi si può ambire a rimanere a certi livelli di qualità e competitività.
L‘azienda è in grado di cambiare? Se si, è in grado di farlo velocemente? Ipotizzando un evento catastrofico che metta in discussione il settore, l’azienda saprebbe reagire con rapidità grazie al veloce recepimento di nuove innovazioni tecnologiche? Sono questi punti interrogativi a dover mettere in discussione le certezze manageriali: è su questi punti che si misura la capacità darwiniana di adattarsi, evolvere, sopravvivere ed imporsi.
Sei in grado di giudicare il grado di maturazione della cultura digitale nella tua azienda? Hai compreso la differenza che passa tra la somma delle singole skill personali alla più complessa combinazione delle stesse attraverso le singole funzioni, fino a costruire un asset su cui l’azienda possa contare e investire? Pensi che la tua azienda possa fare qualcosa per migliorare da questo punto di vista?
La strategia
Alla luce di quanto detto, si potrebbe semplicisticamente (ingenuamente?) pensare che la raccolta dati rappresenti a prescindere un valore. Così non è, anzi: un buon lavoro implica una raccolta di dati mirata, senza oneri inefficaci e tempi che non siano finalizzati a qualcosa di specifico, pianificato, prestabilito. La Digital Transformation, così come ogni cambiamento, rappresenta un investimento in termini di tempo e di denaro, i cui riscontri sono però ampi e spesso anche di breve periodo. Tutto ciò, però, non può prescindere da un approccio ragionato, logico, pianificato: manageriale, nel senso più pieno della parola. Olivettiano, in un’iperbole più ampia che abbraccia mezzo secolo di cultura dell’azienda.
La base fondamentale del lavoro di chi intraprende un percorso di digital transformation aziendale è la Data Strategy, ossia lo scheletro dell’intero progetto: una volta fissati gli obiettivi aziendali, occorre capire quali dati possano essere importanti per il raggiungimento degli obiettivi stessi, quali siano utili per ottimizzare i processi aziendali coinvolti e quali possano essere fondamentali per i passi successivi. A questo punto la raccolta dati va organizzata e deve entrare direttamente nei singoli processi, nei singoli uffici, nell’operatività quotidiana della singola funzione. Una volta innescato il meccanismo, i dati inizieranno a fluire automaticamente, così come automaticamente emergeranno problemi, vantaggi, opportunità.
La digital transformation è un processo che si auto-esplica in corso d’opera, che si auto-finanzia già nel breve periodo, che si auto-alimenta a mano a mano che viene integrata in azienda. La digital transformation è strategia di per sé, ma è soprattutto una leva potente che si cala capillarmente nel DNA aziendale fino a rendere l’intero brand più reattivo e solido. Chi non abbraccia il cambiamento, semplicemente, rimarrà sepolto dal cambiamento stesso. Chi non abbraccia una Data Strategy efficace, semplicemente, rimarrà sepolto dai suoi stessi dati. Chi non intraprende un percorso di Digital Transformation, quindi, rimarrà indietro a guardare la concorrenza conquistare spazi di mercato. A quel punto sarà probabilmente tardi, perché la trasformazione digitale non è un pulsante da schiacciare: è una mentalità da inculcare.
La gestione manageriale della tua azienda è in grado di comprendere i benefici potenziali della digital transformation? Pensi che le strategie della tua impresa possano migliorare se pilotate da decisioni data-driven? Pensi che la tua azienda saprebbe affrontare frontalmente una crisi, cogliendo le opportunità che si nascondono dietro i rischi e senza perdere la sfida dell’innovazione con i principali competitor? Approfondisci.
Successi
Secondo i dati pubblicati da McKinsey & Company, nemmeno il 30% dei processi di Digital Transformation va a buon fine, con risultati apprezzabili e solo il 16% delle compagnie si dice effettivamente soddisfatta dei risultati ottenuti.
Questi dati non debbono far pensare ad un processo troppo rischioso per essere affrontato, ma debbono consigliare un approccio prudente e sistematicamente pianificato. Gli investimenti sono infatti in aumento, ma alle singole aziende è richiesto un impegno totalizzante destinato a premiare.
Questi alcuni casi di successo raccolti dal Digital Marketing Institute a titolo esemplificativo.
SAP ha incrementato la produttività del 12% grazie ad un’evoluzione digitale di infrastrutture e di processo, qualcosa che ha coinvolto a pieno regime l’intera organizzazione aziendale ed è passato attraverso la nomina di un Chief Digital Officer che ha seguito verticalmente l’intero progetto.
Hasbro, da marchio di grande tradizione, è diventato brand in grande evoluzione che ha portato a forti investimenti in advertising che hanno rappresentato un moltiplicatore per le vendite: la trasformazione ha quindi inciso radicalmente nel processo di business attraverso un’analisi conoscitiva approfondita dei processi decisionali di acquisto.
Pfizer, azienda attiva nel mondo healthcare, ha evoluto la propria attività passando per gli strumenti di machine learning di IBM, spalmando le maggiori opportunità ricavate in ambiti quali la medicina personalizzata, la telemedicina e lo sviluppo di nuove soluzioni: il mondo healthcare è stato tra i più recettivi in termini di innovazione ed i risultati conseguiti negli ultimi anni stanno ridisegnando il profilo delle grandi aziende del comparto.
Fallimenti
Quando non si è pronti ad affrontare il cambiamento, e quest’ultimo diventa un fine più che un mezzo evolutivo, si va incontro a situazioni estremamente pericolose, quasi quanto quelle che si dovrebbero affrontare aspettando in modo inerte che il futuro metta l’azienda in fuorigioco. Il fallimento è dietro l’angolo, insomma, quando la digital transformation è inseguita senza un progetto chiaro, tale da consentire l’efficiente perseguimento di finalità ben identificate a priori.
Un recente articolo di Forbes ha elencato alcuni dei peggiori tentativi di digital transformation affrontati da grandi aziende, laddove tanto le risorse quanto le competenze sono ai massimi livelli.
L’americana GE, ad esempio, ha introdotto tutta una serie di sensori, piattaforme IoT e processi all’interno della propria macchina produttiva, ritrovandosi però in breve tempo con un grande carrozzone privo di risultati e di visione: l’intera piattaforma, costata miliardi di dollari – ma focalizzata più sulla quantità degli interventi che non sulla qualità e sull’integrazione strategica -, è presto stata messa da parte onde evitare problemi ulteriori.
Ford Smart Mobility, nonostante la promettente strada intrapresa e la crescita del comparto, ha pagato il prezzo della mancata integrazione del nuovo ramo d’azienda con il resto del gruppo, trovandosi così ad affrontare una digital transformation non realmente integrata, ghettizzata in un laboratorio e priva dei necessari spazi utili ad esprimere le proprie qualità.
Procter&Gamble, affrontando un processo di trasformazione troppo ampio ed ambizioso a fronte di un contesto economico in compressione, si è trovato con costi troppo elevati ed una marginalità sempre più ristretta, fino a percepire come soffocati i vantaggi relativi della trasformazione stessa. La focalizzazione sul risultato ed una chiara visione sono elementi irrinunciabili per una strategia realmente efficace.
Cerca una soluzione
Maturare la consapevolezza del fatto che alla propria azienda serva un’evoluzione in senso digitale, poiché questo aspetto potrebbe moltiplicarne efficienza ed opportunità di mercato, significa aver già visto il dito ed aver già fatto un passo giusto nella direzione della Luna.
La prima fase nella risoluzione di un problema, infatti, è l’identificazione dello stesso: è l’aspetto più banale, per certi versi, ma in realtà quello più complesso. Quando la digital transformation è vista come la possibile soluzione, ecco maturare le condizioni per iniziare un percorso di sviluppo che, passo dopo passo, giungerà a ridisegnare l’organizzazione aziendale per renderla estremamente più efficiente e reattiva. Efficienza e reattività: esattamente quel che i mercati si aspettano, prima ancora del singolo prodotto in sé.
CEO, CTO, manager e chiunque voglia approfondire il tema della Digital Transformation può affidarsi a specifici servizi di consulenza in grado di fotografare l’azienda in breve tempo per suggerire rapidamente le migliori strategie per cambiare marcia: approfondisci.
